关于人力资源管理的文章、书籍很多，大多从功能上介绍如何进行管理，诸如人事、薪资、招聘、培训、考核、职业规划等操作，基本上是职能划分。在实际操作过程也是按照以上来设定人力资源部的岗位职责，研究的多是每个岗位的重点在横向层次上的关联，对于岗位纵向如何操作，也就是岗位工作质量深度谈论不多。本文就是基于作者近几年管理实践，谈谈人力资源管理岗位纵向管理的心得，以期抛砖引玉，激起大家的共鸣。
众所周知，现在的人力资源部和以往相比，职能权利和范围变化很大，在工作内容上涵盖几乎对人员管理的所有方面。由于人力资源部管辖企业最重要的资源—人力资源和最具激励性的薪酬，所以在众人眼里，人力资源部地位显赫，人力资源管理人员具有强烈的成就感，按理说，管控如此重要的资源，从事挑战性的工作，人力资源管理员工的工作热情、满意度应该很高，但实际情况如何呢？根据调查数据显示，70%以上的人力资源员工感到工作没有实际意义，对工作满意者仅占62%，而且超过85%的人力资源部员工遭到来自领导、主管和员工的质疑。面对期望和现实的巨大差别，怎样提高人力资源管理的水平，改善部门地位，是每个人力资源管理者需要深思的问题。
我们知道，理论与实践是有距离的，理论知识只有转化为实践才能创造价值，作为一门实践学科，人力资源管理也不例外，如果简单的抄袭课本上的理论、方法，搞拿来主义，显然是行不通。“数据、流程、战略”的管理思想可以轻松帮助人力资源管理者实现梦寐以求的目标，这就是HR纵向管理。
首先，夯实基础，进行数据管理。管理凭数据说话，没有基础数据，再深奥的管理手段就如空中楼阁，根基不牢，可能倒塌。人力资源管理的第一要务是搜集、整理、归类、分析、统计各种人事管理数据。比如，人员档案信息、薪资信息、培训记录、绩效信息、职位信息、奖惩信息、考勤信息、合同信息、招聘人才库信息等。数据分为静态数据，也就是数据的属性，和动态数据，人力资源管理者不仅要关注静态数据，更重要的是从数据的动态变化趋势中发现管理中出现的问题。为了管理好数据，就必须做好数据的规范化、标准化、统一数据格式、统一整理数据、统一数据的输入和输出，另外，还可以借助IT技术，建立企业人力资源管理信息系统，提高数据管理的工作效率。
其次，规范流程，优化流程。在人力资源管理过程中，常常遇到招聘选拔员工拖拖拉拉，绩效管理已经进行好几个礼拜了，部门主管还在询问如何考核，凡此种种，不胜枚举。出现这些情况，固然与参与者不懂人力资源管理技术有关，但是人力资源管理者没有做好流程管理有很大关系，人力资源管理者必须在每项工作实施之前培训、辅导参与者，比如，在做绩效管理时，人力资源管理者需要建立一个体系，这其中最重要的就是绩效管理流程外，还包括管理者职责，方案设计原则，如何进行每一步骤以及注意事项等等。规定好人事变动、薪资发放、招聘、培训、考核等每一项工作的流程，控制中间关键点，消除瓶颈问题，设置输入输出标准数据来源，分配参与者角色权限以及工作内容，规定时间限制，把每一项工作标准化，减少主观因素影响，明析任务，鼓励全员参与，提高员工满意度。实际工作中，不断发现问题，分析改进，树立标杆企业作为学习榜样，取长补短，进行换位思考，站在非人力资源管理者角度看流程，是否有利于他们的工作开展，优化流程，更好的员工服务。
最后，战略层面的人力资源管理。一切管理都是目标导向，为了实现战略目标，在做好数据、流程管理之后，HR从业者有了大量的时间考虑策略性问题。根据公司的业务发展，如何选拔招聘未来关键人才，给其提供给个性化的薪酬福利，薪酬政策向那类人员倾斜，需要培训那些技能才能满足时代变化、竞争的需要，考核导向是什么？长期还是短期目标，财务或者非财务，人员进入公司后，职业发展与公司的要求是否吻合等等，构成了面向未来的人力资源战略。“先人后事”的战略规划强调在做出企业战略时首先考虑企业自身的人力资源状况，数据、流程、战略贯穿于人力资源管理的每个职能管理过程里，不是独立的存在，是职能管理的三个层次，或者说三个阶段，每个职能在不同时期，可能会处在不同的层次阶段，但是，要让工作有意义，对公司有价值，必须抛弃因循守旧，大胆创新，结合公司发展战略，做好每一个职能战略，只有这样，人力资源管理者才能真正变换为公司里的核心角色，成为公司的决策者，咨询者和变革的推动者。