2014年月3月1日，视野知成总经理、国内实战派财务管理咨询专家杨立国老师应邀为浙江大学经济学院财务总监班讲授全面预算管理，得到学员的高度认可。
　　杨立国倡导从管理视角编制预算，控制预算、考核预算。通过全面预算管理构建战略—目标—计划—预算—绩效—薪酬的管控主线。
　　视野知成团队从事全面预算管理研究和咨询近十年，为二十多个不同行业的企业集团、优秀民企提供预算咨询服务，并积累了大量的实战经验，形成了独特的全面预算管理咨询体系和方法论，走在国内全面预算管理实务研究和咨询的最前列。
　　为了提升预算的有效性，杨老师通过咨询实践的总结，为学员提出以下建议：
　　　1、给董事长总经理等各级管理者彻底洗脑
　　公司在编制每年预算之前，一定要认真做一次全面预算管理培训，培训一定要让所有中层以上干部必须参加，董事长总经理尤其要参加。要让大家清楚理解全面预算管理是一个“战略—年度目标—行动计划—资源配置—对接绩效—过程监控”的管理过程，是保障公司目标达成的管理工具，不是一套财务预算表格。预算的主体都是各级管理者，不是财务部，因此，搞预算是财务部门帮助各级管理者履行职责，达成自部门的目标；而不是大家帮助财务部门搞预算。全面预算管理是一把手工程，董事长总经理都要理解并直接领导预算管理工作，以确保公司整体目标的达成。
　　　2、预算编制时一定要和行动计划紧密融合，建立管理导向的预算编制模式
　　绝大多数财务部门在组织大家编制预算时，设计了很多预算表格，从收入、成本、费用、利润到现金流、资产负债等，从三张财务报表出发分解出很多预算表格。这些都仅仅是财务预算的表现形式，是以预算结果为导向的标准格式，必然会以财务部门为核心来进行编制。
　　建议企业要建立管理导向的预算模式，各级部门经理要围绕以下五个问题进行思考：“我部门今年的核心问题是什么？”、“下年度的经营管理主题是什么？”、“下年度的具体目标是什么？”、“支撑目标达成的核心计划措施是什么”、“我需要公司提供哪些预算资源”。将以上思考的结果编制形成年度计划预算书，而不仅仅是填制一些表格。这里面制定具体的行动计划措施是关键，只有和计划融合的预算才能得到大家的重视。（注：如何建立管理导向预算编制模式，我将另文阐述）
　　　3、建立预算方案对话机制
　　也就是说，在各级部门编制完预算后，公司可召开预算陈述和讲评会。在会上，各部门经理向预算委员会成员（董事长或总经理担任主任）陈述年度预算，即要讲清楚自己部门的“问题、主题、目标、计划、资源”等五个问题，尤其是对计划措施要讲清楚。会上，董事长和总经理等领导要认真进行讲评和质询，下属单位也可以借此机会请求有关资源支持。公司一旦建立这样的预算对话机制，各部门经理必然会高度重视年度预算的制定。
　　　4、对接绩效，召开预算责任书签字仪式
　　预算一旦编制结束，一定要将预算中的核心内容（预算目标、关键计划、核心资源等）变成考核指标，对接组织和个人的绩效和薪酬，形成预算责任书。同时公司在召开年会时，举行一个预算责任书签字仪式，让大家强化心里承诺。只有和绩效对接的预算，才会受到大家的重视。当然，最开始也可以将预算工作本身纳入考核。
　　　5、严格预算执行控制，强化预算意识
　　尤其是资金的控制，一定要强化“没有预算不能付款”的预算意识，特殊情况走预算追加程序。在最开始开展预算时，财务部门一定要有这个狠劲，让“预算”二字深深烙在大家的脑海中。
　　　

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